Casus advocaat van de duivel

We vinden het allemaal prettig om in goede harmonie besluiten te kunnen nemen omdat we min of meer gelijk denken over bepaalde zaken. Ons vertrekpunt is goed verankerd in de kernwaarden van de organisatie en daarom is het misschien ook wel logisch dat een goede voorbereiding van de besluitvorming snel leidt tot consensus. Maar wat als het misschien allemaal net iets te makkelijk gaat ?

Onze gedragsdeskundigen zijn er om u te helpen !

Moderne inzichten in de werking van ons brein leert ons dat we als mensen geneigd zijn om bij voorkeur snel en efficiënt te besluiten. Als het echter gaat om belangrijke besluiten met grote gevolgen, dan vereist dit een kritisch denkproces. In zijn boek “Ons feilbare denken” legt Daniel Kahneman dit mooi uit door ons brein onder te verdelen in systeem 1 en systeem 2. Systeem 1 is snel, automatisch, emotioneel en onderbewust en systeem 2 is trager, vereist concentratie en wilskracht en het kost energie, maar het is wel veel rationeler en logischer en daarmee veel beter geschikt voor belangrijke besluiten.

Er is uiteraard niets tegen goed voorbereide besluiten, maar zodra er iets collectiefs in de groep kruipt in de sfeer van “seen that, done that”, dan bestaat de kans dat besluitvorming toch steeds vaker richting systeem 1 van het bestuurdersbrein kruipt, met een toenemende kans op foute besluiten als gevolg.

Het feit dat bestuurders, bijvoorbeeld bij pensioenfondsen, voor een bepaalde termijn worden gekozen en daarna worden vervangen, kan bijdragen tot de instroom van frisse geesten die bij nieuwe vraagstukken nog niet kunnen terugvallen op systeem 1 om tot een oordeel te komen. Ook diversiteit kan bijdragen tot nieuwe gezichtspunten die het denkproces bij alle bestuurders stimuleren.

Ook moeten we reëel zijn in wat we van ons brein verwachten. Als we een vergadering vol proppen met een groot aantal belangrijke besluiten, ondersteund door een massieve hoeveelheid documentatie, dan is de kans groot dat ons systeem 2 dat helemaal niet kan verwerken en uit noodzaak moet worden teruggevallen op het systeem 1 van ons brein.

Naast de werking van ons brein kunnen ook andere factoren een rol spelen bij structureel eensgezinde besluitvorming. Denk daarbij aan groepsdruk, de neiging om als iemand een zekere ‘autoriteit’ heeft om deze te volgen of een bestuurder met een dominante houding aan tafel die door zijn of haar wijze van presentatie tegenspraak ontmoedigt.

De oplossing

Het werk van een bestuur, een raad van bestuur of een raad van commissarissen dan wel toezicht is per definitie werk waarbij goed moet worden nagedacht. De consequenties van foute besluiten (of van gebrekkig toezicht) kunnen immers groot zijn. Hierbij is het van belang dat ons brein steeds weer wordt uitgedaagd om goed na te denken. In zijn boek ‘behavorial risk management’ adviseert Dr René Doff bijvoorbeeld om structureel een ‘advocaat van de duivel’ aan te wijzen. Dat lijkt ons overigens best een vermoeiende en belastende activiteit, maar het is zeker een zinvol idee.

Er kunnen echter meerdere oorzaken zijn van een gebrek van uiteenlopende standpunten en er kunnen ook andere interventies worden toegepast om de dynamiek binnen een bestuur en rondom de besluitvorming te verbeteren. Onze gedragswetenschappers hebben goede methoden om de dynamiek binnen het bestuur in beeld te brengen en u te confronteren met hun waarneming. Dit kunnen we ook koppelen aan heel concrete suggesties om uw besluitvorming nog verder te verbeteren.

Conclusie

Als u in uw rol wordt geconfronteerd met een voortdurende hoge mate van eensgezindheid, dan kan dat een signaal zijn dat het kritische vermogen van het bestuur afneemt. Dat is gevaarlijk omdat foute besluiten grote consequenties kunnen hebben. Veel (hogere) bestuursorganen passen daarom ook eerlijke zelfreflectie toe, maar die kan opvallend eensgezind uitpakken. Op zo’n moment zijn wij er graag om u de spiegel voor te houden en om u als bestuur te stimuleren scherp te blijven.